Werken in het openbaar bestuur is er niet gemakkelijker op geworden. De verhoudingen tussen bestuur en burger en tussen bestuur en ambtenaar zijn de laatste jaren flink veranderd.  Bestuurders en overheid proberen klantvriendelijker te opereren en de burger centraler te stellen. De burger is mondiger geworden en stelt hogere eisen aan de overheid. De op veel  plaatsen ingevoerde kwaliteitssystemen vragen bovendien meer transparantie. Overheden moet steeds vaker verantwoording afleggen aan veeleisende burgers die zich al dan niet  hebben georganiseerd in belangengroepen. Gaat er iets mis, dan moet de schuldvraag steeds sneller worden beantwoord en dat leidt meestal tot (juridische) discussies die steeds  vaker voor de rechter belanden.

Een praktijkvoorbeeld van complexe besturing is de ontwikkeling van de Centra voor Jeugd en Gezin (CJG’s). Daar bemoeien zich direct of indirect op zijn  minst vier ministeries mee (VWS, OC en W, Justitie en Jeugd en Gezin). Er wordt op allerlei niveaus gesproken; er lijkt weinig overzicht en veel overlap. Ondertussen worden de uitvoerende professionals gek van  de overleggen waar ze moeten aanschuiven om wéér uit te leggen hoe ze geen enkel kind meer tussen wal en schip laten vallen. En dan nog verdwijnen de wachtlijsten in de jeugdzorg  hier niet mee. Een dergelijke situatie kent verschillende realiteiten. De bestuurder heeft een ambitie. De ambtenaar moet deze uitvoeren, de professional moet de oplossing aandragen.  Elke realiteit lijkt zijn eigen taal te hebben die anderen niet altijd juist verstaan. De ambtenaar wordt geacht zich in dit krachtenveld staande te houden en de visie van de bestuurders uit te voeren, te vertalen in beleidsplannen en in samenspraak met alle partijen tot resultaten te komen. Hij moet op tijd zijn bestuurder inlichten en op veel borden tegelijk schaken, als spin in het informatieweb. Doordat de werkelijkheid minder eenduidig is, bestaat er ook niet meer één oplossing.

Elk besluit vraagt constant bijsturing om rekening te houden met de verschillende actoren die bij (maatschappelijke) problemen betrokken zijn. Deze nieuwe werkelijkheid heeft nieuwe  taal gecreëerd. In ons werk voor verschillende overheden horen we de laatste jaren steeds vaker termen als:

• ketensamenwerking
• regie
• integraal bestuur en beleid
• afstemming
• co-creatie
• veelpartijen-samenwerking

We zien onder andere dat gemeenten op alle niveaus manieren zoeken om deze begrippen zinvol in te vullen. Geen gemakkelijke opgave, overheden worstelen er al jaren mee. Wanneer  het niet goed loopt, kunnen gemeenten verschillende instrumenten inzetten om hun functioneren onder de loep te nemen. Bijvoorbeeld  klanttevredenheidsonderzoeken, het  INK managementmodel (Instituut Nederlandse Kwaliteit), een bestuurskrachtmeting of een quick scan. Ieder zichzelf respecterend adviesbureau heeft zijn eigen methode om (een deel  van) het functioneren van een overheid te beoordelen. Al deze modellen gaan uit van een causaal verband tussen oorzaak en gevolg en reduceren de werkelijkheid tot een te simpel  model.

Geen enkel model doet recht aan de huidige complexiteit. De oplossingen die vanuit de modellen worden voorgesteld, richten zich altijd op een deel van het geheel en niet op het geheel  zelf. Resultaat van deze scans is bijna zonder uitzondering dat meer samenwerking, afstemming en regie nodig is. Bijvoorbeeld door een extra overleg in het leven te roepen, een  kennisdatabank te maken of meer partijen bij de keten te betrekken. Medewerkers worden getraind in hun competenties om te overleggen, te communiceren en regie te voeren.

Gemeenten die slecht presteren in dergelijke onderzoeken, werden in het verleden vriendelijk verzocht te fuseren met de buren. Een structuuroplossing voor een procesvraagstuk. Met  als gevolg vaak een jarenlang en intern gericht proces waarbij op termijn ook altijd weer de grenzen van de samenwerking werden gevonden en zich nieuwe afstemmingsproblemen  voordeden. Bron: © Boek Ketensamenwerking - Joost Kadijk

Neem met Joost contact op voor meer informatie